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《企业管理杂志》:中国汽车20年之痛

发布日期:2021-06-13 18:15   来源:未知   阅读:

  从1953年一汽奠基开始,中国汽车工业的前30年是在相对封闭的条件下发展的,这使得中国汽车工业远远落后于发达国家。从1983年开始,中国汽车工业选择了合资合作之路。但是,结果却是矫枉过正,经过20多年的发展,中国的合资汽车企业几乎失去了原有的自主研发能力,也没有成功的自主品牌。不管是生存还是发展,中国的合资汽车企业都显示出了危机和对外资更大的依赖性。

  20年来,中国的汽车产业政策一直是“市场换技术”战略。依据北京大学政府管理学院路风教授的《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》报告,“市场换技术”战略是指:通过合资在出让市场的条件下,引进先进的产品技术,然后通过国产化吸收这些技术,最后实现自主开发。

  不过这种战略的正确性和有效性正在遭受质疑。这种战略的实施结果让中国合资汽车企业的中资方差一点就完全丧失了自主开发能力。在整个汽车产业,让当初的战略制订者感到不解的是:受到长期保护和支持的重点企业沉溺于合资模式,不思进取,在自主研发的道路上进展缓慢,中国的汽车合资企业,几乎没有开发出一款自己的本土产品;一个小小的奇瑞却被评为本土汽车第一品牌,这是中国汽车业的悲哀。事实让我们认识到,“市场换技术”战略存在着一个严重逻辑错误:生产产品的技能与研发产品的技能完全不是一回事。生产的技能可以在合资生产过程中获得,而研发的技能却只能通过产品研发的实践和学习来获得。

  于是产业发展战略的错误选择,连同20年的市场进入壁垒保护,造就了一个个缺“钙”的汽车巨人。这些巨人年产销轿车数十万辆,甚至进入了世界500强,却拿不出一款像样的自主研发车型。一款桑塔纳在中国市场竟然销售了20年,这不止是中国轿车业的悲哀,还是中国消费者的悲哀。

  中国汽车产业有着光辉的自主研发的能力和历史。1957年,南京汽车制配厂开始仿制苏联的嘎斯51车型,试制出中国最早的轻卡跃进牌NJ130;1958年,上海汽车装配厂参考波兰的华沙轿车底盘和美国顺风轿车车身,试制出上海第一辆轿车,定名为凤凰牌,并于1964年改称为上海牌SH760;1958年一汽还设计出两款轿车——东风71型和红旗CA72;值得一提的是,红旗轿车从设计到制造的整个过程都是一汽自主开发的,包括220马力的V8发动机、变速箱和底盘。1964年,北京汽车制造厂试制出BJ212越野吉普车,并于1966年量产装备部队。1965年,一汽红旗CA72转产,开始生产CA770型三排高级轿车(即大红旗),大红旗充分融合和体现了中国的传统审美观,体现出了的尊贵和庄严,令90年代的新红旗所不能及。1968年二汽自主研发提出EQ240的方案,1969年出样车,并于1975年正式投产……

  所有的历史都证明,中国的汽车企业曾经有过自主开发的优良传统,也制造出了有市场潜力的产品。但是当历史进入到上世纪80年代,一个科技兴国的时代,中国汽车业却走上了拿来主义的惰性化道路。

  “市场换技术”战略认为,通过国产化就可以吸收国外品牌的技术,因此合资汽车产品的国产化率就成为中资方最为看重的一个指标。所以,在政府的压力之下,桑塔纳的国产化率就从最初的2.7%一直上升到1997年的90%。此后,桑塔纳国产化成功被广泛宣传,奉为汽车合资企业之楷模。

  但是,最终的结果大大出人意料,为了保证国产化的比率,中国的汽车工业却付出了重大的代价。就以上汽为例,为了获得此后被广泛宣传的桑塔纳国产化成功,上汽丧失了自己原有的整车产品、自主品牌和30年积攒起来的产品开发平台。在上汽与大众合作之初,上汽仍然保持着自己的产品和体系。但是,为了提升桑塔纳的国产化率,上汽不仅放弃了著名的“上海”牌汽车的研发和生产,而且还合并旗下的上海重型汽车厂、上海汽车底盘厂和上海第二汽车底盘厂成立了汇众公司,专门为桑塔纳生产前后桥、悬挂系统和减震器。因此,原来上海重型汽车厂自主研发的载重车和自卸车等产品也被全部放弃,这就使得商用车从此成为上汽的一大短板。20年后的今天,为了修复这块短板,上汽不得不热衷于江西五十铃和重庆重汽的收购项目。

  从2004年开始,外资企业开始在中国建立、扩大其研发中心。但是,即使是像通用这样,把一个全球性的研发中心都搬到了中国,中方仍然无法掌握关键性技术。上海通用的“别克君威”改型曾被认为是自主开发的一个创举,但是别克君威的这些研发中心的工作,主要集中在引进车型的适配改装、内饰调整这些方面,与整车研发能力不是一回事。

  国产化率提升的压力不仅加剧了自主开发能力的萎缩速度,而且也使中国企业对外国产品技术的依赖越来越深,不但不再对产品开发投入资源,而且把技术开发机构也合并到为国产化服务的机构之中。

  这一切似乎都在应证Nelson和Dosi的技术路径理论。Nelson和Dosi认为:技术的路径不是人们自由选择的;企业的技术路径选择,并非不受任何约束,可以完全自由地选择;相反,它受到企业现有基础,及所处地位的制约,还受到其发展前途、战略目标和未来机会的约束。也就是说,它不可能脱离已有的轨道任意发展,要受制于现有的发展路径,即存在路径依赖!

  说白了,技术路径依赖就是说:如果一个弟子跟了师傅学做了10年的川菜,现在要开始自立创新开始作粤菜,转型起来非常不容易。对于合资汽车品牌来说,他们生产条件是按照外资方要求建设的,管理模式是外资方引入的,技术人员是外资方培养的,管理层的控制权也在逐渐丧失,中资方靠什么能研发出一款有竞争力的车型来?东风小王子、一汽红旗、上汽赛宝的滞销,从现实上证明了从合资生产转向到自主研发远不像想象中那么容易。上汽也曾向德国大众提出转让一项关于桑塔纳轿车技术平台的协议。虽然桑塔纳平台是1980年前后的陈旧技术,但是上汽集团积累了20年的桑塔纳生产知识,对这个平台非常熟悉。如果能购得这个平台的知识产权,将会非常有利于上汽集团的吸收和转化。但是,德国大众还是拒绝了上汽的这一要求,虽然双方是合作20年以上的合作伙伴。大众绝不愿培植一个有技术血缘的竞争对手,想借助技术路径的同宗同源来实现自立之路也是没门的。“市场换技术”战略,换来了利润,换来了生产能力,也换来了“技术路径依赖”这枚苦果!

  国家对汽车行业的进入限制,造就了汽车行业的高价格和高利润。行业的进入限制,其原意是保护脆弱的中国汽车工业,让国内的几家汽车企业迅速提升竞争力。但是其实施结果却导致了合资品牌的投机行为和合资企业的大而不强。

  所谓的投机行为是指:对于这些合资企业来说,自主研发是痛苦的、是需要花钱的、是要冒失败风险的;而拿到一个国外车型最轻松,可以稳当地赚钱,整个企业的财务报表也会漂亮很多,何必要费力不讨好来搞自主研发呢。正如清华大学汽车工程系副主任宋健所言:“其实,要说研究手段和装备,还是一汽最好,就是3个泛亚也比不上,但是一汽就是不搞研发。” 从市场的表现来看,一汽似乎更多地是在不断为大众和奥迪提供改型、升级和本土化服务,在过去的20年中并没有真正在自有品牌的红旗车上下功夫。依赖外国产品技术和自主开发之间的最大区别在于风险程度不同、得到回报的时间长短不同、付出努力的艰辛程度不同。虽然后者比前者更符合企业的长远利益,但国有企业的体制恰恰使其管理者倾向于追求没有风险、短期见效、容易成功的事情。

  所谓的大而不强是指,这些合资企业虽然销量大、利润高,但是离开外资就没法活,其市场竞争力还不如奇瑞、吉利等自己打下一块市场的本土小企业。为什么力量更小、资源更少的奇瑞能够通过吸收外来技术知识而实现自主研发,而一汽、二汽、上汽和其他巨头企业却做不到?“三大”的轿车销量中,有多少是自主品牌?恐怕这个数字拿到台面上有点尴尬。“三大”也不是没有尝试过自主开发,但是他们自主开发的产品确实缺乏市场竞争力。为什么奇瑞可以,吉利可以,为什么一汽、二汽、上汽反而不行?或许这个问题可以这样回答:合资企业的中资方没有在合资过程中学习和转化国外的技术知识,只是把合资当成一个赚钱的途径;而吉利和奇瑞虽然没有合资,但是他们却不断地主动学习和转化国外的技术知识,并在此基础上实施创新。

  这种只赚钱、不赚技术的投机行为,实非长远之计。遗憾的是,在利润的诱惑下,这种短期投机行为没有得到遏制,仍然在后来的合资企业中越演越烈。通过散件组装,北京现代从建立公司到生产出2万辆汽车,只用了8个月时间。据媒体披露,这种“现代速度”无非是靠大件组装,即在进口的车身上装上四个轮子就算是“北京制造”。如此的生产方式,中国企业能从中学习到什么?恐怕就只有组装汽车的技术。这样的“散件组装”,延误了中国汽车行业发展的宝贵机会,延误了中国本土汽车企业成长为国际企业的机会,当中国轿车市场这块蛋糕被瓜分得差不多的时候,中国的这些靠合资生存的寄生企业们,就到了寿终正寝的时候。再这样不思进取下去,未来的世界汽车市场上,不会有中国汽车的一席之地。中国汽车市场的快速发展,没有给中国培植出自己的汽车企业,这是中国汽车业的又一大悲哀。

  拿来一个车型就可以赚钱,多拿几个车型就可进军世界500强;而自主研发需要投入大量资源,还要冒市场进入失败的风险。于是,在这种思维模式下,整个中资方的自主研发活动被大大弱化了。

  既然自主研发不再受重视,那么搞自主研发的人也就不再有地位。许多优秀的汽车研发人才不得不离开合资汽车企业。

  2000年年底,为了准备与日产整体合资,二汽准备取消其技术中心。二汽的技术中心是二汽的研发机构。二汽技术中心的20来位研发人员不得不全体出走。要知道,在二汽条件更为艰苦的时期,这些人地处偏远的十堰山区,与世隔绝,都不曾离开二汽。如今,这些研发人员被迫要做出选择,或者进入与日本人合资的公司,或者离开。这些人选择了后者,加盟到了奇瑞,在不到一年的时间内,就为奇瑞开发出了QQ、东方之子和旗云三款新车。看来不是没有开发能力,是根本就不开发。

  类似的例子很多。对于许多想要跳槽的汽车研发人才,吉利和奇瑞等自主品牌的存在,为他们提供了跳槽的一个空间。今天,奇瑞和吉利都有不少人是来自一汽、二汽和上汽,而且这些人成功地为奇瑞和吉利开发出了一款款具有市场竞争力的车型。一个汽车生产大国、一个汽车消费大国,却只能靠小小的奇瑞、吉利来扛中国汽车振兴大旗,这真是中国汽车业的不幸。

  德鲁克说,未来企业的竞争,是品牌的竞争。如果当初人们意识到“上海牌”在未来可能成为一个影响力的竞争武器,而不是一个可以轻易注销的商标,那么在今天,上汽也许在自主品牌问题上不会显得那么尴尬。遗憾的是,20年前的品牌格局并没有得到有效改善。直到今天,合资汽车企业的中资方仍然拿不出一款能获得市场认可的自主研发车型,更无法创建一个有市场竞争力的汽车品牌。每一个合资企业的中资方,仍然存在自主品牌弱化和缺失的软肋。

  合资品牌在当前和未来成为市场的主流,这是一个可以接受的事实,毕竟“技”不如人。但是,令人忧虑的是,合资企业的中资方正在或明或暗地帮助合资品牌强化其影响力,而不是强化中资方的品牌、提升中资方的品牌影响力。如一汽大众的奥迪A6、A4,东风乘用车公司的阳光,华晨的宝马3系、宝马5系,上海通用的君威和凯越,在其车身后的明显位置已经看不到中资方的品牌标识。

  品牌管理理论认为,品牌的符号识别是品牌与其他竞争者形成区别的基础,是一切品牌信息的承载实体。比如,大众的“W”标识会让我们联想起务实、稳重、结实、坚固等等有关该品牌的信息,如果没有了这个标识和其他提示,我们绝对不会联想到如此多的信息。可以说,企业所有的品牌建设努力最终都会注入到品牌符号上。

  品牌的本质就是识别,使其核心价值得到识别,进而变成无形资产。如果合资企业的中资方连自己的商标和名称都不敢出现在产品的明显位置上,没有消费者对于品牌商标的广泛识别,没有对消费者的反复提示,中资方的品牌如何得以识别,如何在符号识别基础上的传递品牌信息?今天,没有几个人知道广汽,但几乎没有人不知道“广州本田”。

  为了短期利益,一些合资的中方把自己的品牌都给取消了。东风蓝鸟在开始的时候还有东风二字,由于消费者不喜欢,就干脆把东风两个字去了,所以在蓝鸟上再也看不到东风的标识。菱帅的一些经销商向消费者提供“换车标”的服务,把东南的标志换成三菱的标志。中资方的品牌标识不出现,似乎迎合了消费者暂时的品牌要求,唤起了消费者暂时的愉悦情绪,但是中资方牺牲的却是未来赖以生存的基础,中国汽车合资企业的隐牌行为,是在为自己掘下坟墓。

  联合品牌(双品牌)是指产品同时用两个品牌,联合品牌有“企业总品牌——独立品牌”、“独立品牌——独立品牌”两种模式,比如“吉利——美日”、“一汽——大众”。构建联合品牌的需要两个必要条件:(1)两个品牌都要有一定知名度,都要有较强的、良好的品牌联想;(2)两个品牌的核心价值是互补的,不存在冲突。

  对于中国所有的汽车合资企业来说,他们都不具备构建联合品牌的第一个必要条件。至于一汽和二汽,他们甚至不具备第二个必要条件,因为在与外资合作以前,二者都更擅长生产商用车、货车而不是乘用车、轿车。

  那么,为什么在两大必要条件都不具备的条件下,中国的汽车联合品牌可以顺利使用,可以占据中国乘用车市80%以上的份额呢?或许这只能用“担保品牌”来解释。

  所谓担保品牌是指在使用两个品牌时,一个品牌对另一个品牌起担保、背书和支持作用,比如:“飘柔——宝洁公司优质产品”。采用担保品牌的目的在于,让担保品牌的担保方凸现出产品的高价值、高威望、高品质,增加顾客对产品的信任感和好感。

  在汽车合资的背景下,外资方品牌就是担保方,中资方品牌就是被担保方。之所以要使用担保品牌,是因为真正推动汽车销售的品牌力量是外资方的担保品牌。外资方品牌担保了汽车产品的品质、技术和价值。由此,我们就能解释一个现象:为什么一汽、上汽和二汽的担保品牌产品,比如:一汽大众、上汽通用和东风日产,可以在市场上如鱼得水、所向披靡,而他们的自主品牌产品却总是一筹莫展?就是因为缺乏担保品牌的支撑。脱离担保品牌,合资企业的中资方品牌就什么都不是了。正如,购车者在谈起一汽大众、上海通用和东风雪铁龙的时候,真正在意的品牌是大众、通用和雪铁龙,他们甚至还不希望车身后面出现一汽、上汽和东风的标志和符号。

  所以,联合品牌提升的仅仅是外资的品牌竞争力,削弱的是中方品牌的竞争力。不仅如此,在联合品牌中,消费者消费到的好处,都会归功到外资品牌的门下、而缺点都认为是中方品牌造成的。中国汽车品牌,冤不冤?

  品牌核心价值是品牌资产的主体部分,它让消费者明确、清晰地识别品牌的利益点和个性,是驱动消费者、喜欢品牌的重要力量。品牌核心价值是品牌传播活动的核心所在,企业的一切价值活动都将以此为中心而展开。这就像一个国家需要制定宪法,以便所有的社会活动都在宪法的制约和宪法精神的制约下开展。因而,品牌管理的中心工作就是勾画出品牌的核心价值,并在以后十年、二十年甚至上百年的品牌建设中,矢志不渝地坚持这一价值,在消费者心中烙下深刻的痕迹,成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

  但是,对于汽车合资企业的中资方,品牌核心价值的建立一直是个难题。其原因在于:在合资的背景下,面对外资的强势品牌,中方很难树立自己的品牌核心价值,就是有,也很难有机会传播自己的品牌核心价值。

  宝马的品牌核心价值是“驾驶乐趣,自我成就”,但是华晨的品牌核心价值是什么呢?我们不知道。我们知道奥迪的品牌核心价值是“科技、时尚”,但是一汽的品牌核心价值是什么?我们也不知道。

  独立而清晰的品牌核心价值是一个品牌的生存之本。如果没有一个清晰的品牌核心价值,就很难成为一个最后的赢家,这是P&G的信念。品牌核心价值缺失,任何品牌传播和品牌规划都是“无的放矢”。没有品牌核心价值,这是汽车合资企业的中资方在日后自主发展的过程中的最大隐患。没有品牌的中国汽车业,能够走多远?

  合资是中外汽车企业合作的一种方式,“合资合作”意指将双方的某些资源整合在一起,共同经营,以期实现双方赢利。中外合资企业的本质在于,它是中外双方为了实现各自的利益,克服双方在资源上的相对不足,在双方利益兼容的条件下,寻求资源互补的一种过渡性战略安排。在合资合作的过程中,强调的是双方彼此信任、合作目标统一、平等提供对方缺乏的资源。如果这三者缺一,那么整个合资合作格局将会变得不稳定而岌岌可危。

  相关的调查表明,中外双方的合作目标存在明显差异。正如20年来的“市场换技术”战略,中资方对建立合资企业缺乏长远的考虑,中资方的合作目标除了最重要的技术获取以外,还有学习国外管理经验、替代进口、利用外资等等。而外资方似乎更侧重于占领中国市场,进而实现长期获利。

  从过去20年来看,双方的合作目标达到了有效的协调一致,外资方获得了市场和利润,中资方获得了增长和经验。不过,在双方都有所获得以后,双方合作目标的差异性和冲突性会逐渐凸现出来。外资方希望中资方成为其全球组装工厂的一员,希望强化其品牌;而中资方却希望尽早学有所成、摆脱控制,以实现自主研发和自立发展。这种目标差异性带来的矛盾,或明或暗地在双方的合作过程中表现出来。这一点,要数上汽的感触最为深切。大众拒绝向上汽转让桑塔纳技术平台就是证明之一。近期,上汽正在为整体上市做准备,此举一方面是为了募集资金扩大生产,另一方面就是为发展自有品牌做准备。而海外投资者对上汽的兴趣程度取决于上汽海外上市的公司包括哪些资产,其中最有吸引力的是上汽与外国伙伴的合资企业。但这些伙伴又怎么会心甘情愿把自己的利益贡献出来,培养一个未来的竞争对手。

  随着中资方的实力增长,随着中资方的自主研发压力增加,合资目标的矛盾性只会变的越来越尖锐。既要安抚合作伙伴,拿他们的车型赚钱,又要开始自主研发,单立门户,这需要中资方具有前所未有的平衡智慧。我们有这样的智慧吗?关键是这中间存在智慧空间吗?

  既然合资目标不一致,那么双方的讨价还价就不可避免。不过,真正决定双方讨价还价能力的是谁手中有关键性的资源。

  对汽车合资企业而言,技术和品牌才是关键性资源。因为,在今天的中国车市上,只要是个像样的国外车型都能赚钱。可惜的是,通过20年的合资合作,中资方虽然积累了生产和管理技能,培养了人才,但是正如前面所述,中资方既没有自有技术,也没有自主品牌,因而几乎没有掌握什么关键性资源。没有什么关键性资源,就难以谈及对合资企业的贡献,没有贡献就没有话语权。日产的总裁卡洛斯·戈恩就曾说到:“和东风合作,中资方贡献度为零”。此话反映了外资方的强势话语权和对关键性资源的控制。外资方对于关键资源的完全控制,加大了中资方对外资方的依赖性,弱化了中资方对企业的控制权和话语权。

  中资方的资源优势弱化趋势是令人担心的,因为中资方很可能因为缺乏企业控制权和话语权,而逐渐被外资方“边缘化”,成为外资方的附庸和进入中国市场的跳板。

  这种担心,不是杞人忧天。华晨宝马的合资过程中,外资方成功地控制了几乎整个企业关键部门的话语权,其首款车上市之初就爆出了中资方合作伙伴遭冷落的新闻。奔驰即将进入中国,宝马在合资公司中的绝对控制权也让奔驰向往不已。虽然一如所有的合资公司,奔驰肯定会在合资公司的生产上占据主导地位,但是奔驰想要的更多,他们还要国产奔驰销售的话语权。奔驰中国区总裁韩力达就明确表示“如果政策和生产都不足已成为阻碍国产奔驰亮相的原因,那么最有可能成为障碍的就是渠道了。”

  凭借对关键资源的掌控,争取合资企业主导权的跨国巨头,奔驰肯定不是最后一个。合资企业中资方多年来的底气十足,凭借的是政府的管制政策:高关税、进口配额、合资数量和合资比例。但是,随着中国加入WTO,这些管制只会越来越放松。在管制放松的大趋势下,中资方的底气就没有了凭借,只会越来越受到外资方的控制,而外资方此时的战略可能就是:通过合资进入中国以后,采取股权或者非股权的方式控制合资企业,一旦条件允许,就实现控股甚至独资,把中资方踢出合资公司。这就是许多经济学家一直担心的“挤出效应”。

  合资双方的目标无法统一,中资方又对技术和品牌两种关键性资源丧失了所有权。在这样的困境下,为了强化中资方的控制权,为了迫使外国企业加快转让技术的速度,中资方采取了一种与更多外资汽车厂商合作的“以夷制夷”的策略。例如,上汽在与大众合作多年以后又与通用开始合作;二汽在于PSA合作多年以后又与起亚、日产、本田开始合作;一汽最早与德国大众合作,然后又和马自达(其实马自达现在属于福特汽车集团子品牌)结成“亲家”,同时在天津又和日本丰田签订了长期合作协议。

  对于众多汽车厂家的“花心”现象,有些人士认为这是中资方企业抵御风险、壮大自身的必然规律。首先,“一棵树上吊死”既受制于人又不利于企业发展技术。其次,要善于以小搏大。

  这种说法有其合理性。不过,如何我们换位思考,那么“以夷制夷”或许使得整个合资格局更为艰难。本身,外资方就对中资方“市场换技术”的战略抱有戒心,如今中资方有做出“一妻多夫”的不忠行为,这也不得不迫使外资方采取防范策略,避免自己受制于某一中资方。同样本着“不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面”的想法,外资方虽然对中资方的“花心”大为不悦,但同时他们自己也并非一心一意。德国大众有中国南、北两个合作伙伴,通用的众多品牌分布在中国各地,丰田分别联手一汽和广汽,就连进入中国比较晚的韩国现代集团也是一边生产千里马,一边制造索纳塔。

  合资双方如此不信任,却又能紧密合作开拓市场,这或许是中国汽车行业的独有现象。这样的现象,既然存在,就有其原因。中国车市的“井喷”利好机会掩盖了双方的不信任问题。既然有利好机会,那么双方最要紧的就是抓住机遇、壮大自己。即便是有什么问题,也不必要在这个宝贵时间解决。其实,在紧密合作的背后,双方都知道对方并非全心全意,对方都备有其他合作对象。

  既然外资方会如此防范,那么外资方又会在多大程度上向中资方“伙伴”转移技术和经验呢?答案是显而易见的。看来,在未来的合作过程中,要想从外资方学习到技术和经验,只会变得更加困难和不可能。以夷制夷,终究难以制夷。

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